Podporujeme

Společensky Prospěšné Projekty D U O Inner Focus Sport Academy - IFSA

Koučink Kompas zdarma

Elektronický Newsletter: Pravidelné zasílání aktuálních novinek z oblasti koučinku jednou měsíčně na váš email.

Články o koučinku

John Whitmore - Jak naplnit své sny - Hospodářské noviny 25.3.2008

Někdy musejí špatní manažeři firmu opustit

Jak se koučuje firma v krizi, kdy oddělení nespolupracují, šéfové jsou vyhořelí a zaměstnanci znechucení? Má smysl přivolat kouče? František Levý, Praha

Je-li celá firma nezdravá, volat jenom kouče nemá smysl. Jde o kolektivní problém. Pokud by pracoval s jednotlivci, trvalo by dlouho, než by našel řešení. Je třeba provést takzvaný "value assesment", tedy stanovit přesnou diagnózu.

Do průzkumu jsou zapojeni zaměstnanci od nejvyššího šéfa po lidi na nejnižší úrovni. Průzkum pomocí dotazníků nezabere u jednotlivce víc než deset minut. Tento nástroj umožní organizaci měřit stupeň shody mezi osobními hodnotami zaměstnanců a současnou firemní kulturou.

Metoda jasně ukáže, kde a jaké má organizace problémy. Zjistíme například, jak zaměstnanci "tady a teď" firmu vidí a jak by si přáli, aby fungovala. Dozvíme se, zda je hlavním problémem kultura obviňování či se ve firmě rozbujela byrokracie nebo oddělení mezi sebou špatně komunikují. Průzkum odhalí i slabé manažery.

K průzkumům bychom však měli přistupovat opatrně. Lidé v nich odpovídají podle toho, jak by si přáli být viděni, sami sebe chrání. V tomto průzkumu však není žádná "správná" odpověď. Jediné, co lidem zbývá, je říci, co si myslí. Díky tomuto nástroji se jasně ukáže, ve kterých odděleních jsou lídří odpovědní za vzniklý stav.

Teprve pak přichází na řadu koučink. Někdy vyčteme, že firma nefunguje, protože nikdo nikomu nedůvěřuje. Zaměstnance brzdí byrokracie a nikdo nemá za nic zodpovědnost.

Přestavme si například firmu s tisíci zaměstnanci. V této situaci je třeba začít koučováním vrcholného týmu, což je tak osm lidí. Vždy se chci potkat s nejvyšším šéfem, abychom dospěli k rozhodnutí, zda pracovat s týmem nebo s jednotlivci. Je-li hlavním problémem nedůvěra, bývá lepším řešením mít nezávislého kouče pro každého zvlášť. Bylo by sice ideální pracovat s týmem jako celkem, ale chceme, aby lidé z vedení byli upřímní. Pokud manažer ví, že jeho kouč zná zároveň jeho kolegy, může se bát být otevřený.

Zásadní je, aby lidé z vedení s koučem spolupracovat chtěli. Teprve pak to má smysl. Koučové budou vést manažery oddělení, ale budou i supervizory toho, jak tito manažeři pracují se svými týmy. Takže by měli dvě role: byli by koučem a supervizorem procesu. To je příklad firmy, kde je problém v nejvyšším vedení.

Když ve firmě chybí respekt, jediný způsob, jak situaci zlepšit, je dát zaměstnancům zodpovědnost za zlepšení situace. Zapojit je do týmů, které hledají samy řešení. Koučování se snaží řešit problémy pozitivně. Je-li firma v hluboké krizi, někdy ji musí špatní manažeři opustit. Na koučink by se nemělo dívat jen jako na jemnou metodu řešení. Někdy je třeba být tvrdý. Myslím si, že i to je třeba pravdivě přiznat.

John Whitmore britský poradce

Sir John Whitmore - Jak naplnit své sny 3.3.2008

Čekání na to, až se změní jiní, nefunguje

Světová legenda v koučinku John Whitmore bude v následujících týdnech průvodcem ve vašem manažerském životě. Na tomto místě každé pondělí exkluzivně zodpoví otázky čtenářů HN.

Sira Johna Whitmora jsme vybrali, protože uzavírá jednu historickou etapu koučování. Pracoval pro firmy jako je Rolls Royce, Barclays Bank, Rover nebo British Airways. Přednáší v Indii, Rusku, Austrálii, na Novém Zélandu.

Proslavil se jako profesionální automobilový závodník stáje Ford, kromě toho ale vystudoval psychoterapii a sportovní psychologii v USA. Zde se seznámil s Timothym Gallweyem, tvůrcem metodologie osobního i profesionálního rozvoje "Inner Game".

John Whitmore hledá odpovědi na mnohé otázky manažerů, přičemž jim klade dvě základní: Kolik ze svého potenciálu skutečně využíváte ve svém zaměstnání? A co je největší bariéra, která vám jej brání využívat?

Bez ohledu na kontinent, národnost či náboženství odpovědi vycházejí v podstatě stejně. Většina lidí se shoduje, že využívají maximálně 40 procent svého potenciálu a největší bariérou je strach.

"Ukazuje se, že tradiční způsob vedení firem, založený na hierarchické struktuře a podávání instrukcí, selhává," říká John Whitmore. "Pokud někdo pracuje na základě příkazu, nemusí přemýšlet a necítí se odpovědný," dodává.

Firmy si začínají uvědomovat, že jejich úspěch dělá především kvalita lidí. Hledají nové cesty, jak je rozvíjet. Proto se koučink stává stále populárnější jako metoda rozvoje lidí i způsob vedení zaměstnanců.

Aby koučování mohlo fungovat, je třeba odvážit se zaujmout určitý postoj. Postoj, že lidé si zaslouží důvěru, mají k dispozici všechny zdroje a dokážou převzít odpovědnost za sebe a svoji práci. Pro manažera, zvyklého na absolutní moc je strach ze ztráty kontroly jeho bariérou. Pro zaměstnance je často pohodlnější chodit si pro hotová řešení. Otázka "Jak bys to řešil, kdybych zde nebyl?" může být prvním krok, jak převzít odpovědnost.

"Nikdo nekoučuje stejně. Tím nejdůležitějším je vztah mezi koučem a koučovaným. Důvěru je nutné začít budovat co nejdříve a to lze pouze ve chvíli, kdy je kouč otevřený, upřímný a autentický," říká John Whitmore.

"Stejně tak nikdo z koučovaných nereaguje stejně. To od kouče vyžaduje, aby nepracoval podle scénáře, ale aby si uvědomoval a reagoval na slova a signály, které přichází od koučovaného." Musí přijmout jeho projevy a uznávat je, ať jsou jakékoli, protože tyto reakce jsou výsledkem životní historie člověka.

"Koučování není exaktní věda. Absolutní odpovědi neexistují, je jen více otázek. To je filozofický kontext, ze kterého budu vycházet, když se budu věnovat otázkám čtenářů Hospodářských novin," říká John Whitmore.

John Whitmore - Jak naplnit své sny - Hospodářské noviny 10.3.2008

Nehrajte novou hru podle starých pravidel

John Whitmore, britský poradce

Legenda světového koučinku John Whitmore radí každé pondělí čtenářům HN v jejich manažerském životě.

V dubnu se naši ředitelé zúčastní tréninku s cílem pochopit podstatu koučování a uplatnit ho v komunikaci s kolegy - záměrně neříkám "s podřízenými". Co byste našim manažerům do začátku poradil? I. Krupičková, HR manažerka firmy Cutisin, Jilemnice

Podle mé zkušenosti je opravdu nejlepší, když se nejvyšší šéf i management účastní tréninku koučování společně se zaměstnanci.

Stává se, že některé manažery nenadchne změna v přístupu k lidem, kterou koučink startuje a rozvíjí. Tito firemní lídři vystoupali na vrchol prosazováním sebe sama. Mají strach ze ztráty kontroly nad lidmi, nejsou zvyklí na atmosféru spolupráce.

Vyhráli hru podle starých pravidel. Nyní se ale od nich očekává, že budou vyhrávat v úplně jiné hře. Jsou inteligentní, sečtělí a dobře informovaní. Jsou si dokonce vědomi výkonnostních přínosů koučovacích kvalit a principů spolupráce. Doporučují je ostatním. Jejich vlastní chování však často zůstává nezměněné.

Často věří, že jejich akce odrážejí jejich slova, ale není tomu tak. Zaměstnanci změnu nepozorují a jsou zklamaní. Jejich naděje a nadšení pro ni pak v organizaci umírá. Je třeba, aby změnu kultury ve firmě řídily jasné cíle jako odpověď na měnící se podmínky korporátního prostředí. Změna kultury, která je prováděna, protože to dělají ostatní, je chvályhodná. Ovšem nepřinese trvalé dobré výsledky.

Co způsobí změna z hodnot z direktivního prosazování do hodnot spolupráce v praxi?

Pro mnoho organizací by to znamenalo plošší hierarchii, sebeřídící týmy, přenesenou odpovědnost, méně formálnosti, upřímnou a otevřenou zpětnou vazbu všemi směry a atmosféru neobviňování.

Příklad z praxe máme, je jím třeba nejoceňovanější firma Semco, výrobce pump a průmyslových zařízení v Brazílii. Její prezident Ricardo Semler byl zvolen Latinsko-americkým podnikatelem roku. Jeho revoluční článek "Řízení bez manažerů" vyšel v Harvard Business Review a kniha Maverick popisuje příběh desetileté firemní proměny z hierarchické organizace k modelu spolupráce.

Všichni zaměstnanci této firmy jsou bráni jako zodpovědní dospělí. Mají přístup k informacím o dění ve firmě a hlasují při důležitých rozhodnutích. Tento neortodoxní přístup je ohromně úspěšný. Výkon lidí opravdu roste, když v týmech nastane posun od prosazování vůle manažerů ke vzájemné spolupráci se zaměstnanci.

Hierarchické řízení firmy má hranice, naráží na strop. Lidi nelze stále povyšovat a přidávat jim peníze, a na výkon pouze "tlačit". Šéf musí měnit jejich motivaci. V tom jim může pomoci koučink. Připravuje zaměstnance a týmy, aby byli kreativní a schopni přebrat zodpovědnost za výsledky.

Pokud máte o problematiku větší zájem, obsáhlejší odpověď na vaši otázku naleznete v mé knize Need, Greed and Freedom (Potřeba, chamtivost a svoboda).

John Whitmore v Anglii vede poradenskou firmu Performance Consulting. Napsal pět knih o sportu, leadershipu a změně ve firmách. Jeho nejúspěšnější kniha Koučování je přeložena do 17 jazyků.

Sir John Whitmore - Jak naplnit své sny - Hospodářské noviny 14.4.2008

Ptejte se, co koučování přineslo klientovi

Na co je třeba dát si pozor při výběru firmy, která nabízí kouče.? Jaromír Stejskal, Praha

Jako klient bych se podíval, zda má společnost doporučení od předchozích zákazníků. Chtěl bych reference na konkrétní lidi, se kterými bych si promluvil. To považuji za klíčové. Myslím si, že je to vlastně jediné a nejdůležitější kritérium.

Jako manažer lidských zdrojů bych se lidí ve firmách, na které jsem dostal reference, ptal: Jaký byl váš vztah s koučem? Skutečně vás koučoval, nebo vás tak trochu řídil? A samozřejmě bych se tázal člověka, který prošel koučováním: V čem vidíte přínos vašeho koučování? Máte možnost změřit, jak jste se proměnil touto zkušeností? Přijde mi důležité zjistit, zda mu to přineslo nějaké hmatatelné výsledky. Tyto otázky je dobré položit.

Ve chvíli, kdy se firma rozhodne pro koučování a začne jednat s koučovací společností, by se měla ptát klienta: Co skutečně potřebujete? A ne se okamžitě ptát, kolik lidí chtějí koučovat. Koučovací společnost potřebuje vidět reálnou potřebu, co klient vlastně očekává, než nastoupí koučové. Tito odborníci by se měli zajímat o celkovou situaci, nejen o to, kolik získají klientů. Prověřil bych si také zkušenosti koučovací společnosti. Cítil bych se bezpečněji s firmou, která působí na trhu třeba šest let, než s nějakou zcela novou.

Někdy ani HR manažerovi není jasné, co koučování přináší. Jak má uzavřít dobrý kontrakt?

Ilona Vichterlová, Pardubice

Koučování je v současnosti velmi častá potřeba. Myslím si, že lidé z HR by měli projít alespoň základním dvoudenním kurzem koučování, aby mu porozuměli. Pokud tito lidé koučink nezažili, tak o něm mají nějakou svou vlastní představu, která nemusí odpovídat realitě. Myslím si, že všichni tito odborníci by měli mít alespoň základní zkušenost.

Je potřeba si plán formulovat písemně? Je dobré se odměňovat?

Miroslav Vorlíček, Ostrava

Písemný plán je dobrý nápad, pokud jej koučovaný nepovažuje za rušivý prvek. Pro kouče je velmi užitečné mít napsané nápady koučovaného, které odsouhlasil, že udělá. Kouč jej může podporovat v jejich dokončení. Nejlepší odměnou za úspěch je však úspěch samotný a pocit sebedůvěry, který se dostaví. Jakákoli materiální odměna bude mít pravděpodobně pouze symbolickou hodnotu. Symboly jsou však pro některé lidi užitečné.

John Whitmore, britský poradce

John Whitmore vede v Anglii poradenskou firmu Performance Consulting. Napsal pět knih o sportu, leadershipu a změně ve firmách. Jeho nejúspěšnější kniha Koučování je přeložena do 17 jazyků.

Sir John Whitmore - Jak naplnit své sny - Hospodářské noviny 7. 4. 2008

Kouč i klient mohou od smlouvy odstoupit

John Whitmore, britský poradce

Kde dělají firmy největší chyby, když najímají kouče? Jan Strnad, Praha

Myslím si, že pokud hledáte kouče, je nejlepší, když dáte na osobní doporučení. To je ideální. Pokud toto není možné, potom je třeba se podívat na jejich kvalifikaci. Měl bych ještě říci, že ani ta není garancí úspěchu. Někteří lidé mají dobrou kvalifikaci, ale neznamená to automaticky, že jsou perfektními kouči.

Představme si následující situaci. Ve firmě je několik lidí, pro které se vybírají koučové, protože jim to někdo doporučil, anebo mají pocit, že je potřebují.

Myslím si, že je velmi důležité, aby jejich první zkušenost s koučem proběhla jako rozhovor. Někdy toto setkání není placené, někdy ano. Je třeba zjistit, zda jsou tito lidé schopni vybudovat si mezi sebou vztah důvěry.

A na tomto prvním setkání by měla být úplná svoboda pro kouče i klienta, aby oba mohli říct "to není ono" a případně hledat raději někoho jiného.

Musí mít svobodu říci "ne", protože nemá smysl pouštět se do práce s někým, s kým si nejsou schopni vybudovat dobrý vztah. Tohle je, myslím, jeden z největších problémů i pro kouče. Ve chvíli, kdy se necítí dobře s člověkem, se kterým mají společně pracovat a zároveň nechtějí přijít o zakázku, je pro ně obtížné ho odmítnout. Je opravdu velmi důležité, aby kouč i klient byli naprosto upřímní a řekli si, že si vzájemně "nesednou".

Další věc, jež mi přijde hodně důležitá, je kontrakt, který říká, že se uskuteční alespoň čtyři až šest setkání, a teprve potom proběhne zhodnocení.

Nemělo by se domlouvat pouze jedno sezení. Může se stát třeba na druhém sezení, že se klient nechce na problém podívat, protože se dostane k obtížným tématům. Začne hledat výmluvy, proč koučování zastavit. Proto si myslím, že je důležité mít smluvený určitý počet sezení. Řekl bych, že čtyři jsou opravdu nutné minimum. Tato sezení by měla být domluvená v úvodním kontraktu, aby lidé nemohli přestat v půlce.

Myslím si, že je také velmi důležité, aby měl klient volbu, zda chce být koučován mužem nebo ženou. Je dobré se klienta zeptat, jaká je jejich preference.

Bývají ženy lepší koučové než muži? Jindra Stará, Strakonice

Principy koučování jsou ženám nějak bližší a lépe přijímají, bývají často empatičtější. Muži více řídí. Pokud se podíváte na obor jako na celek, tak v něm působí více koučů žen než mužů, což se dá očekávat.

Myslím si, že obecně je ale důležitá určitá vyspělost. A teď nemyslím věk, ale psychickou vyspělost. Prostě vyspělejší kouč, který pracuje sám na sobě, je schopný přemýšlet i více "ženským" způsobem. Samozřejmě dobrý kouč tak umí přemýšlet, protože jeho spektrum přemýšlení je prostě širší.

  Zapomenuté heslo

Partneři

Koučink centrum
ICF